MIS ARTÍCULOS PERIODÍSTICOS
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Raúl García Lozano
15 de noviembre de 2012 - REVISTA IESPORT

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA II: ESTATUTOS, RÉGIMEN INTERNO Y ÓRGANOS DE GOBIERNO.
Si en la entrega precedente desarrollábamos ampliamente las peculiaridades que rodean al proceso de constitución de una entidad deportiva, el artículo actual se centra en completar el análisis de los otros tres elementos que se antojan indispensables para catalogar la Estructura Organizativa de nuestra empresa como profesional y responsable, al menos desde el punto de vista de su gestión. Nos referimos al desarrollo de unos estatutos cabales e íntegros, a la formalización de un régimen interno capaz de conducir adecuadamente la convivencia en el interior de la sociedad, y a la disposición de unos órganos de gobierno y administración eficientes en el manejo de las riendas de la corporación.

REDACCIÓN DE LOS ESTATUTOS
La existencia de unos estatutos completos y bien elaborados trasmitirá hacia el exterior una imagen de empresa rectita, prudente, responsable, comprometida con el proyecto y con vocación de permanencia en el futuro. Además, su creación aportará a nuestra entidad deportiva una especie de carta magna en la que podremos buscar cobijo normativo en todas aquellas situaciones de especial relevancia que requieran de un ordenamiento jurídico interno adecuada y minuciosamente formulado.
Todo buen estatuto debería presentar, al menos, las siguientes características y apartados:
• Aprobación y firma por parte de todos los socios promotores del proyecto.
• Aprobación en Asamblea General Extraordinaria: el ideal democrático debe guiar en todo momento nuestra praxis corporativa, y el hecho de refrendar los estatutos ante toda la masa societaria de la empresa estará generando un inequívoco mensaje del rumbo que tomarán todas nuestras decisiones como organización.
• Descripción detallada y configuración que deseemos otorgar al ente: aunque podamos tenerlo nítidamente claro, es importante que transcribamos al papel las características que hemos decidido plasmar en nuestra entidad, así como sus metas, su fin o su misión principales. Tenemos que ser conscientes de que toda empresa nace sin fecha de caducidad, y esta consagración impresa de los preceptos que originaron a la compañía será la mejor manera de garantizar su recordatorio por parte de las generaciones de gestores y propietarios que nos releven en el futuro.
• Descripción de los órganos internos decisorios y de administración.
• Régimen disciplinario.
• Régimen patrimonial y económico.
• Régimen documental.
• Procedimiento de reforma de los propios estatutos: al igual que sucede con las buenas constituciones, estas deben ser flexibles y dar pie a su transformación a lo largo del tiempo para amoldarse convenientemente a las voluntades generales de quienes las compongan. Eso sí, deben ser procedimientos que exijan unos cuórums de aceptación muy amplios debido a la relevancia que un cambio de este tipo puede acarrear para cualquier entidad, sea o no deportiva.
• Características y aplicación del voto de censura.
• Causas de disolución de la entidad y destino de los bienes que hayamos generado y/o aportado: esta medida nos permite poner otro obstáculo en el camino de quienes puedan estar interesados en forzar la liquidación de nuestra compañía para lucrarse individualmente actuando desde dentro. Si el destino de esos bienes es honesto, lógico y se blinda estatutariamente, los malintencionados tendrán más complicada la tarea a la hora de sacar provecho a costa del finiquito de la corporación y no iniciarán actuaciones dirigidas a su consecución.
• Estatuto de responsabilidad jurídica para la directiva: este documento se antoja esencial si deseamos cubrirnos de las tan habituales prácticas gestoras centradas en la consecución de beneficios personales aún a costa de sembrar con ello malas hierbas que puedan poner en entredicho la existencia futura de nuestra empresa.
• Principio de máxima cautela económica recogido en los mismos: si algo debemos tener claro al erigir una entidad deportiva, es que siempre debemos obrar dentro de unos márgenes razonables y acordes a nuestra capacidad económica y financiera. Si rompemos este principio, estaremos adquiriendo muchas papeletas para la liquidación del negocio.
• Mecanismos de resolución de conflictos: si dotamos a la empresa de una estructura en este sentido, estaremos fijando en el ADN de la misma el gen de la diplomacia y la negociación de carácter resolutivo. En efecto, una gran virtud que evitará en muchas ocasiones la germinación de guerras internas que desestabilicen la solidez de nuestro sistema estructural.
• Desarrollo de la relación de la entidad con sus socios: los socios nuestra razón de existir. Resulta por ello imprescindible que nuestro vínculo con ellos figure en el documento más importante generado por la empresa.
• Procedimiento electoral: imprimamos al mismo con un carácter justo y equitativo y estaremos dando un paso más hacia el comportamiento democrático permanente de nuestra enseña.

REGLAMENTO DE RÉGIMEN INTERNO
Este documento se perfila como indispensable para garantizar la convivencia armoniosa de los empleados y socios en el interior de la entidad deportiva. No podemos permitir que la falta de normas posibilite la reproducción de comportamientos que debiliten cordialidad que debe significarse en todos nuestros actos en sociedad.
El ordenamiento efectivo de las relaciones bidireccionales que se generan entre los recursos humanos de la empresa y los clientes de la misma debe constituirse como uno de nuestros objetivos principales en el inicio de la actividad empresarial.
Al desarrollar esta reglamentación de la cohabitación entre personas afectas a la entidad nos deberemos guiar por ciertas pautas de carácter aconsejable: respetar escrupulosamente la legislación vigente; establecer coherentemente los turnos, horarios y responsables de las instalaciones; definir las reglas de comportamiento generales dentro de la empresa; afianzar los límites de actuación convenientes para el bar, el restaurante o el local social que poseamos y facilitar la disponibilidad permanente de dicha normativa para su consulta por parte de los socios y sus invitados.
Si ponemos atención en esta tarea, colaboraremos a generar un clima agradable y respetuoso en el seno de la organización, lo cual generará corrientes positivas de satisfacción entre nuestros asociados y afianzará la buena imagen que deseamos para la asociación.

ÓRGANOS DE REPRESENTACIÓN, GOBIERNO Y ADMINISTRACIÓN.
Para desmarcar a nuestra empresa de las gestiones egocentristas y de corte tiránico que presentan actualmente muchos clubes, resulta indispensable la presencia de dos figuras cuyo fin fundamental es el de garantizar el carácter plural y tolerante de la sociedad: La Junta Directiva y la Asamblea General o junta de accionistas.
• Junta Directiva: su existencia dotará a la firma del consenso necesario para tomar las decisiones de carácter tanto estratégico como de gestión rutinaria, aunque no debemos engañarnos ante la realidad evidente de que muchas de ellas se configuran a partir de un presidente que se rodea por colaboradores íntimos que jamás contradecirán sus opiniones. Para evitar esta tara estructural en nuestra entidad deportiva, y posibilitar un buen funcionamiento de la misma, resulta conveniente que la junta directiva que establezcamos presente las siguientes características:
- Al menos el 60% de los miembros serán titulados de grado medio en gestión económica, empresarial o deportiva y otro 20% tendrán titulaciones superiores dichas disciplinas.
- Tendrá un número de miembros lo suficientemente amplio para favorecer la pluralidad de opiniones y las votaciones democráticas.
- Se accederá a alguno de sus cargos respetando el procedimiento electoral estatutario.
- Dispondrá, como mínimo, de los siguientes cargos: presidente, vicepresidente, secretario, tesorero y vocales. Ninguno de ellos será remunerado a partir de fondos públicos.
- La renovaremos cada cuatro años, se plasmará en los estatutos y su aprobación quedará supeditada a la aprobación por mayoría absoluta en Asamblea General.
- Estableceremos un mínimo de una reunión por trimestre, aunque una mensual sería el ideal. En todas ellas habrá “Actas de reunión”, firmadas por el presidente, que se archivarán en el “Libro de Actas”.
- Los acuerdos se adoptarán por mayoría de los presentes, salvo excepciones estatutarias.
- Los procedimientos de “Provisión transitoria de cargos” y “Comisión gestora” deberán estandarizarse convenientemente.
- Ninguno de sus miembros podrá ejercer su cargo si ha cometido en los últimos cinco años una infracción deportiva muy grave o está inhabilitado judicialmente para ello.

• Asamblea General o Junta de accionistas: Este órgano es considerado la piedra angular del funcionamiento democrático de cualquier entidad, deportiva o no. Con su presencia, posibilitaremos la expresión de la voluntad conjunta de nuestros asociados y su participación en la definición las líneas maestras que guiarán a la empresa en el futuro. Se reunirá al menos una vez al año, con carácter ordinario, y su convocatoria y desarrollo deben respetar la legalidad vigente.

Cuando, como gestores y propietarios de una sociedad deportiva, nos tomamos la molestia de prever y planificar la configuración de todos los elementos analizados en estas dos entregas, estamos afianzando unas vigorosas raíces sobre las que poder desarrollar consistentemente nuestro plan de negocio. Por el contrario, sin unos órganos de gobierno bien definidos y controlados, y con unos estatutos y reglamentos de convivencia de bajo alcance, condenamos a nuestra empresas a un porvenir inestable, lleno de quiebros de dirección inesperados, y la lanzamos al trapecio, que hoy en día es el mercado, sin la protección inestimable de una buena “Estructura Organizativa”, la red de seguridad que debe amortiguar los inevitables reveses que acompañarán a cualquier proyecto emprendedor en el que decidamos embarcarnos.
30 de Octubre de 2012. REVISTA IESPORT.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA I: LA RED QUE DEFINE EL A.D.N. DE LA ORGANIZACIÓN DEPORTIVA.
La siguiente exposición literaria tratará de realizar un escaneo preciso de lo que, a nuestro juicio, se entiende como la conducta adecuada y ejemplar que debe primar en el inicio de cualquier aventura deportiva de carácter empresarial.
En cada nueva andadura, en cada proyecto por construir, resulta esencial que los rectores de las sociedades deportivas doten a estas de unos cimientos sólidos y flexibles que garanticen el mejor régimen interno posible para abordar el reto de lanzarse a luchar frente a la competencia con unas garantías de éxito razonablemente elevadas.
El área del negocio que determina el carácter y el ADN de nuestra entidad deportiva, ese sostén que soportará el peso futuro generado por el desarrollo y la actividad de la compañía, no es otra que la “Estructura Organizativa”: una red de protección esencial que comienza a hilvanarse en el mismo momento de la constitución de la enseña, y que se consolida con la elaboración de unos estatutos cabales e íntegros, el desarrollo de un reglamento interno que posibilite la mejor de las convivencias en todo cuanto competa a nuestra firma, y la institución de unos órganos de gobierno y representación que democraticen el sistema de funcionamiento del ente deportivo.
Nos encontramos, sin duda, ante una de las facetas vinculadas a la gestión deportiva que menos permiten una actitud despreocupada por parte de la dirección, y que más nos exigen en cuanto a planificación metódica y concienzuda. Eso, claro está, siempre que aspiremos a convertir a nuestra entidad deportiva en un ejemplo de administración comprometida con la eficiencia y la calidad, expresadas ambas variables en su sentido más completo y ambicioso.
Debido al inmenso abanico de posibles tipologías que el mundo deportivo brinda a las corporaciones a la hora de constituirse y desarrollar sus propósitos, nuestro enfoque se planteará de manera netamente generalista, aportando pautas globales de actuación que deberán ser matizadas y adaptadas a los requerimientos particulares de cada proyecto.

LA IMPORTANCIA DE CRECER PROTEGIDOS.
De poco o nada servirá tener una idea brillante si no somos capaces de complementarla con una planificación real, creíble y asentada sobre unos pilares que nos permitan crecer y dar pasos hacia el futuro sin miedo a que toda la base societaria se hunda bajo nuestros pies tras cada nueva iniciativa emprendida.
Es vital que comprendamos que la estructura organizativa es precisamente esto: el soporte inquebrantable que una empresa necesita para avanzar con firmeza, bajo el amparo de la legalidad y asegurada por unos mecanismos primarios que garanticen en todo momento la persecución de los fines y metas que originaron el proyecto, así como su revisión periódica para adaptarlos al devenir de los tiempos.
Para que una entidad deportiva cumpla estas premisas de enraizamiento férreo ya desde su nacimiento, deben observarse con mimo los siguientes cuatro aspectos: La adecuada constitución de la sociedad, la redacción de unos estatutos completos y vinculantes, la elaboración de régimen interno que gobernará la convivencia en la entidad y, por último, la fijación de unos órganos de representación, gobierno y administración capaces de tomar decisiones y ejecutarlas de manera eficiente, objetiva y democrática.
A continuación profundizaremos en el análisis de la primera de esas variables descritas en el párrafo anterior:

EL PROCESO DE CONSTITUCIÓN
La fundación de nuestra empresa no debe abordarse, bajo ningún concepto, como un mero trámite administrativo a superar para poder operar en el mercado.
Al contrario, el paso para formalizar el nacimiento de nuestro proyecto, como una figura jurídica más dentro del ordenamiento deportivo, debe venir precedido de un intenso período de reflexión en el que trataremos de responder a algunas de las preguntas más importantes que se le presentan a cualquier empresario que desee asumir el riesgo de crear una entidad:
- ¿Cuáles son nuestros objetivos, metas, fines y misiones?
- ¿A que mercado potencial queremos dirigirnos?
- ¿Primaran en nuestra estructura la prestación de servicios, la venta de productos o nos centraremos en un mix que combine ambas posibilidades?
- ¿Cuál será nuestro ámbito territorial de actuación?
- ¿Con qué cantidad de recursos económicos, financieros, humanos y materiales contamos para iniciar la actividad? ¿Son suficientes para desarrollar de manera completa nuestro proyecto societario?
- ¿Cuántos socios se vincularán al proyecto inicialmente?
Una vez que hayamos respondido a estas y a otras muchas cuestiones, que se presentarán con diferentes contenidos en función de cada proyecto específico, ya tendremos sobre la mesa un esquema organizativo primario, una planificación embrionaria de lo que queremos que sea nuestra empresa a nivel estructural. Evidentemente, no es lo mismo formalizar la constitución de un ente empresarial deportivo que cuente con diez millones de euros de capital inicial y unas aspiraciones de llevar al club a la élite en el medio plazo, que otro que nazca con apenas recursos disponibles y con la finalidad de posibilitar a los chicos y chicas de un barrio marginal el acceso a la práctica deportiva de manera continuada.
Tras este lapso introspectivo, que tiene por objetivo ubicar de manera realista el paisaje societario que podremos llegar a configurar con nuestros recursos y anhelos iniciales, resulta fundamental que abordemos la elaboración de un escrupuloso y exigente Plan de Negocio.
El “Plan de negocio” debemos entenderlo como una hipótesis, un dibujo mental y apriorístico del escenario que entendemos mas plausible para el futuro a medio plazo de nuestro proyecto. Por eso resulta determinante encarar su elaboración justo después de tener la respuesta a las interrogantes ya mencionadas, porque ellas nos indicarán los parámetros fundamentales que necesitaremos para estructurar un plan que se sustente en base a conjeturas y posibilidades lo más cercanas posible a la realidad venidera.
En nuestro “Plan de negocio” deberemos enfrentar los costes totales, fijos y variables, asociados a la actividad que vamos a llevar a cabo, con los ingresos estimados para esa misma ocupación. Es recomendable valorar dicho escenario en ejercicios anuales y extender su alcance, al menos, hasta el ejercicio en el que tengamos previsto que se vaya a recuperar la inversión inicial que requiera el proyecto, es decir, aquel momento en el que la empresa ya podría desenvolverse en el mercado con los recursos que ella misma genere.
Evidentemente, el plan de negocio no debe ser más que una referencia sobre la que apoyar las decisiones iniciales de la organización, aquellas sobre las que tiene una mayor influencia la variable de la incertidumbre. Una vez que arranque la actividad, deberemos controlar periódicamente la marcha de las operaciones, para adaptar este hipotético camino, establecido de antemano, a la realidad que nos imponga el mercado.
Un plan de negocio que peque de rigidez está condenado al fracaso por la negación implícita que esa parálisis conlleva respecto de esta máxima de los negocios: “no debemos ser lo que nosotros queramos, debemos transformarnos en lo que los consumidores quieren que seamos”.
Habiendo analizado convenientemente todas aquellas variables que nos afectan en el lanzamiento de nuestra nueva empresa, e incorporándolas objetivamente a un sensato Plan de Negocio, ya estamos en disposición de encarar las fases concretas del proceso de constitución de la sociedad.
En este sentido, y en primera instancia, resulta primordial que preveamos y tramitemos con tiempo suficiente y diligencia, todos aquellos requerimientos que la ley imponga como obligatorios a la hora de constituir formalmente nuestra sociedad. Sería imposible, por motivos de espacio, referir aquí las particularidades afectas a cada figura asociativa en particular. Simplemente señalaremos que, como dueños o gestores de las entidades, debemos valorar cuidadosamente la configuración que deseamos otorgar a la compañía y respetar las condiciones específicas y diferentes de cada una de las tipologías, ya sean SAD, clubes elementales o clubes deportivos básicos.
También resulta importante la elección de una denominación inequívoca y original, con la que aportemos un valor diferencial a la empresa y con la que consigamos alejarnos de la alargada sombra de las corporaciones de dudosa reputación que surgen con el propósito bien definido de aprovecharse de manera desleal del buen hacer de otros empresarios cuya idea emprendedora ya se encuentra asentada en el mercado.
Tampoco debemos descuidar las inscripciones de la sociedad tanto en el Registro de Asociaciones deportivas de la Comunidad Autónoma que rija a nuestra actividad, como en la Federación deportiva que nos corresponda. De ello depende el que nuestras actuaciones tengan validez dentro del marco deportivo establecido actualmente.
Por último, de cara a la obtención de la personalidad jurídica plena por parte de la empresa, y de su validación operativa ante los organismos estatales, es necesario que cursemos la obtención del CIB y del Número de la Seguridad Social asociados a la entidad.

Tras este recorrido intenso por el procedimiento de formalización de la sociedad deportiva, podemos concluir que esta es la piedra angular sobre la que giran el resto de elementos que completan la Estructura Organizativa de las entidades. La constitución del ente nos aporta el acceso necesario a los derechos y obligaciones que constituyen la razón de ser de las empresas, nos define de cara al mercado y los consumidores, y nos dota del marco figurativo necesario para acotar nuestras actuaciones de manera lógica y ordenada. Sin la fijación precisa de estas premisas, cualquier proyecto corre el riesgo de perderse en la ambigüedad y la sobredimensión de un ámbito de actuación y unos objetivos mal acotados.
En la siguiente entrega sobre la Estructura Organizativa, completaremos el estudio de los restantes elementos que componen esta área primordial de la empresa deportiva, como son los Estatutos, el Régimen Interno y los órganos de Representación, Gobierno y Administración.
15 de Octubre de 2012. REVISTA IESPORT.

LA GESTIÓN ANTI-CRISIS EN LOS CLUBES DE TENIS.
En un contexto como el actual, marcado por la escasez de recursos, la subida de impuestos vinculados a la industria deportiva y una exigencia creciente de eficiencia en los proyectos, los clubes de tenis deben ingeniárselas para impulsar a coste reducido todas aquellas actividades y acontecimientos que se antojan imprescindibles para el sostenimiento de sus niveles de crecimiento y rentabilidad anual. En el presente artículo analizamos algunas de las políticas activas que se están aplicando en estas entidades para afrontar con éxito tan delicada situación.

LA REDUCCIÓN DE COSTES: OBJETIVO PRIORITARIO

Exactamente igual a lo que acontece en las actuaciones económicas de carácter general que afectan a la economía española, la primera medida adoptada por los clubes tenísticos para afrontar la crisis es la de disminuir la partida de costes que afectan al desarrollo de su actividad.
La sangría de pérdidas derivada del alejamiento entre la curva descendente de los ingresos y la constantemente creciente de los gastos suelen desembocar en la toma de esta decisión, apoyada a partes iguales en la prudencia gestora y en el lógico temor ante la posibilidad de que el agujero económico crezca desaforadamente.
Pocos son los clubes, por no decir ninguno, que equilibran de antemano las políticas keynesianas de reactivación económica con las neoliberales de control férreo de los dispendios heredados del pasado.
Normalmente, para la llegada de las actuaciones de carácter expansivo, los gestores aguardan a la evolución de los acontecimientos. El punto de inflexión en este sentido lo suele determinar la constatación de dos hechos que habitúan a presentarse simultáneamente: por un lado, la verificación del sometimiento de los gastos al nivel mínimo requerido para el normal funcionamiento de la entidad; por el otro, un acusado descenso de los ingresos procedentes de las fuentes más habituales: sponsors, altas y cuotas de socios, consumos de servicios deportivos y de hostelería….

PRINCIPALES PARTIDAS DE COSTES A REDUCIR Y SOLUCIONES APLICADAS

Para ejecutar esta nueva filosofía anticrisis de “hacer mucho gastando poco”, los clubes de tenis se han tenido que aplicar a fondo en las parcelas de la originalidad, la creatividad y la eficiencia de sus recursos. Así, la disminución de costes operativos, logrando que estos no se perciban en la calidad del producto o servicio final ofertado a los clientes, se ha traducido en numerosos cambios: lógicos en unos casos y ocurrentes en otros.

1. Contención de la factura telefónica: las nuevas tecnologías han ayudado a la rebaja que han experimentado las facturas asociadas al uso del teléfono por parte de estas organizaciones. Los primeros pasos en este sentido se orientaron a la contratación de tarifas planas que convirtieran el gasto variable en fijo. Posteriormente, opciones como el boletín electrónico, las redes sociales y la asiduidad en el uso del email han posibilitado la paulatina sustitución de las costosas llamadas telefónicas por las eficientes herramientas de Internet en lo relativo a la gestión de la comunicación y la publicitación a los abonados de todas las actividades y eventos programados por la entidad.

2. Costes de personal: siguiendo una tendencia que se ha visto favorecida por las últimas regulaciones legislativas en el ámbito de la contratación laboral, los clubes de tenis han aprovechado la flexibilidad de las nuevas normas para reducir la carga de empleados fijos con condiciones salariales obtenidas en tiempos de bonanza económica y sustituirlos por mano de obra, eventual en la mayor parte de los casos, con contratos adaptados al ajustado presente.
Además, en este apartado, se han tratado de potenciar las contrataciones de recursos humanos capaces de desempeñar las funciones de diferentes puestos de trabajo, con la mirada puesta en rentabilizar al máximo estos activos empresariales. Así, no es raro encontrarse conserjes que actúan también como personal de mantenimiento, profesores de pádel que en verano alternan como socorristas o personal administrativo que asume como propias las funciones del gabinete de prensa.

3. Control de los consumos eléctricos: otro de los conceptos que sin duda han inflado las facturas finales de los clubes de tenis han sido los excesivos consumos de electricidad que requieren estas instalaciones para su mantenimiento. Si bien es cierto que este punto no permite una excesiva relajación en los recursos habilitados para el efecto, si que existe una partida específica cuya repercusión a los costes es muy significativa: la utilización de los focos que iluminan las pistas de juego. Y ahí si que se puede actuar con contundencia evitando que las pistas desocupadas estén iluminadas y repercutiendo a los abonados el uso de tiempo real de este servicio.
En la época de abundancia que nos ha precedido, estos pequeños detalles se pasaban por alto, se regalaban horas de luz y se mantenían iluminadas las pistas en todo momento. Hoy la situación no lo permite (de hecho no debería permitirse nunca por el despilfarro innecesario que supone) y este gasto desbocado parece haberse controlado con decisión. Su impacto en el debe del club de tenis es realmente notable.

4. Externalización y especialización de servicios: si un aspecto ha dado un giro radical en la gestión de la actividad de los clubes de tenis, este ha sido el de la administración de determinados servicios como los cursos de acondicionamiento físico y pilates, los masajes e incluso las clases particulares de pádel y de tenis.
Hasta hace poco, sin la economía de las familias golpeadas severamente por la crisis, la afluencia natural de clientes demandantes de estos servicios era más que suficiente para generar unos ratios de ocupación e ingresos satisfactorios para los clubes. Sin embargo, el contexto actual ha retraído enormemente el consumo doméstico, más si cabe en productos con una demanda tan elástica en relación a la renta disponible de los usuarios.
Para solucionar esta difícil tesitura, los clubes han optado por ceder la explotación de dichas áreas de negocio a empresas deportivas especializadas en las mismas. Con esta decisión, los gestores de las entidades tenísticas persiguen asegurarse una cuota de ingresos mas o menos estable a través del cobro de la cuota de concesión, a la vez que intentan aprovecharse de la cartera de clientes que arrastran las empresas subcontratadas para recomponer los afectados niveles de ocupación e incrementar las posibilidades de consecución de nuevos socios.





ABARATAR LOS EVENTOS: EL PODER DE NEGOCIACIÓN

Si antes de la crisis no se reparaba tanto en la consecución de eventos que supusieran un consumo de recursos mínimos para el club, la situación se ha revertido totalmente. Hoy la atención prioritaria se ha focalizado en el mantenimiento de la celebración de los eventos que dinamizan la actividad social de la entidad sin que estos supongan un descalabro económico en el balance contable.
La solución que han encontrado los gestores no ha sido otra más que la de implementar con fuerza y decisión la aplicación del poder de negociación que estas entidades tienen respecto de sus patrocinadores habituales.
Por norma general los clubes de tenis, pese a la progresiva apertura que vienen realizando para captar las rentas de diferentes perfiles de consumidores, presentan una composición social eminentemente elitista. Empresarios de relevancia, personalidades ilustres y directivos de compañías destacadas copan las tres cuartas partes de sus abonados. En definitiva, capitales solventes de gran atractivo en tiempos difíciles para las firmas que desean publicitarse a través del deporte con el objetivo de captar ingresos estables y con capacidad de fidelización futura. Y ese interés creciente por sus abonados ha otorgado a los clubes de tenis una fuerza en las negociaciones que, aunque siempre había estado presente, se ha visto reforzado sustancialmente.
Con esta baza por jugar, las carreras populares, los campus de verano o los torneos sociales de pádel y tenis están siendo sufragados prácticamente en su totalidad por empresas de material deportivo, bebidas energéticas, aseguradoras y bancos, entre otras muchas, que se pueden permitir este desembolso extra, bajo la perspectiva halagüeña de mantener sus márgenes de beneficios e ingresos en unos niveles razonables dado el entorno global en el que se desenvuelven actualmente.

NUEVAS INVERSIONES EN INSTALACIONES O LIQUIDEZ PARA AFRONTAR LA RECESIÓN: LA DECISIÓN CLAVE.

La búsqueda de inversiones que revitalicen los complejos deportivos de los clubes de tenis pasa por ser actualmente la medida más controvertida y discutida en el seno de los consejos de administración de estas empresas. La positiva generación de flujos que caracterizó su contabilidad en la época de florecimiento económico ha redundado en la consolidación de unas bolsas de liquidez a las que ha llegado el momento de darles una utilidad productiva. El debate sobre cual debe ser su destino concreto está abierto. Dar con la solución apropiada para el futuro de la organización se presenta como el auténtico nudo gordiano del momento al que deben enfrentarse, por igual y en sintonía, tanto los propietarios como los administradores de estas sociedades.
El principal argumento en contra de aplicar dichos fondos a la mejora de las instalaciones y su consiguiente modernización estriba en la postura de quienes consideran que ese “cash” debe utilizarse como escudo frente a un posible agravamiento de la crisis.
En el lado de los defensores de su movilización están quienes consideran este un momento ideal para acometer la renovación de las infraestructuras aprovechando la caída de los precios de los materiales y la mano de obra ligados a la construcción. Además, también debe considerarse el hecho de que un acierto en la selección del proyecto de mejora podría traducirse en la obtención de una ventaja competitiva tremendamente relevante en relación a todas aquellas empresas de nueva generación que se han instalado en los últimos años en el sector del pádel y del tenis aficionado y que no pueden permitirse en estos momentos un desembolso de esta magnitud.

En definitiva, el futuro de nuestros clubes de tenis parece hallarse en una metamorfosis profunda del concepto global de gestión, que transforme las rígidas estructuras del pasado en modelos de actuación y administración flexibles y ágiles, capaces de adaptarse velozmente a las cambiantes e inciertas condiciones que impondrá el mercado en su discurrir por los vaivenes de la inestabilidad económica global.
30 de Septiembre de 2012. www.iesport.es

AFE CHINA 2012: MI EXPERIENCIA PERSONAL Y PROFESIONAL.
A finales de Mayo, recién finalizada la liga de fútbol de Segunda División B, recibí la llamada de varios equipos interesados en contar con mis servicios de cara a la siguiente campaña en la citada categoría. No dudé un instante y rechacé dichas propuestas con la clara intención de intentar cumplir un sueño que desde hacía tiempo me rondaba por la cabeza: jugar en el extranjero y vivir la misma experiencia que afrontaban aquí tantos y tantos compañeros extranjeros con los que había compartido vestuario en mis trece años de carrera.

Tomé esta decisión, quizá arriesgada, que podía conducirme a la delicada situación de no encontrar trabajo en ningún lugar, fundamentalmente por dos motivos. Por un lado, lapésima situación económica que atraviesa la Segunda División B en España, con sueldos que responden más al concepto de complemento salarial que al de remuneración por una actividad profesional. Por otro lado, con 32 años recién cumplidos, y a pesar de mantener una buena forma física y mental, tenía claro que esta podía ser la última oportunidad de luchar por un reto así antes de que la edad pasara a ser un obstáculo insalvable en la búsqueda de destino futbolístico.

Con el objetivo visualizado y definido, contacté con varios agentes internacionales y con algunos amigos que juegan en ligas más allá de nuestras fronteras para facilitar la búsqueda de opciones en diferentes países. Al mismo tiempo, opté por inscribirme en la selección de candidatos que la Asociación de Futbolistas Españoles (AFE) había habilitado en su web para la realización de una gira promocional en China destinada a jugadores que no tenían contrato en vigor con ningún club.



LA ELECCIÓN DE LA SELECCIÓN AFE: UNA AGRADABLE SORPRESA EN UN MOMENTO DIFÍCIL

Así a finales de Agosto, con la ilusión algo mermada por la ausencia de ofertas desde el extranjero, recibí una llamada que impulsó de nuevo la ilusión de que algo positivo podía aguardar en el futuro: entre una gran cantidad de extraordinarios futbolistas sin equipo, mi candidatura había sido seleccionada para integrar el combinado que la AFE enviaría a China durante la primera quincena de Septiembre. Cuando me lo comunicaron sentí una felicidad tremenda. El grueso de componentes del equipo procedía de Segunda y Primera División o habían jugado muchos años en esas categorías. Apenas un puñado de jugadores proveníamos de Segunda División B y me consideraba muy afortunado por poder formar parte del proyecto.

A pesar de llevar más de tres meses sin competir de manera oficial, siempre tuve muy claro que debía prepararme durante el verano como si estuviera formando parte de un equipo. En estos períodos de incertidumbre es fácil dejar que el desánimo venza a las ganas por entrenar en solitario y, cuando llegan las oportunidades, muchos contratos se pierden por no estar físicamente a la altura de quienes están compitiendo con asiduidad. Todos los deportistas de equipo lo sabemos perfectamente: para llegar a estar a un nivel similar al que se alcanza entrenando en grupo es necesario doblar el trabajo, ser tenaz hasta el extremo y levantarse cada día con el optimismo por bandera. Esa había sido mi receta durante todo este período sin equipo y, gracias a ella, sabía que llegaba a la gira en un buen momento de forma. Tenía que hacer un último esfuerzo, el más complicado, y aprovechar al máximo las opciones de jugar que tendría en China.



LOS COMPAÑEROS: CAMINOS ENCONTRADOS, DESTINO COMÚN

Antes de partir hacia Shanghai, la AFE nos concentró en la ciudad deportiva que la RFEF tiene en Las Rozas (Madrid) para facilitar la integración del grupo tras la primera toma de contacto. Ya en la recepción del hotel, nada más llegar, me di cuenta del enorme nivel futbolístico que me rodeaba: ex jugadores internacionales en el cuerpo técnico, antiguos integrantes de las canteras futbolísticas más importantes del país, encargados de lanzar la estrategia en alguno de los equipos referentes de Primera División, etc.

Al principio todo aquello me dio un poco de vértigo, pero pronto comprendí que aquellos jugadores estaban allí en una situación similar a la mía y que, aunque en un pasado cercano las distancias futbolísticas entre nosotros fuesen abismales, no tenía mayor relevancia en esos instantes. Al contrario, su presencia allí me ayudó a fijarme un objetivo intermedio en el camino hacia la firma de un contrato en la Superliga China: tenía la oportunidad de demostrarme a mí mismo que podía competir al nivel de aquellos magníficos jugadores. De lograrlo, estaría ofreciendo mi mejor versión y mostrando mi carta de presentación a los conjuntos del citado país.

Tras cuatro días en la capital de España, la convivencia había resultado muy positiva. El ambiente familiar, la humildad y las ganas de luchar juntos por un futuro mejor impulsaban la cohesión de un grupo que puso rumbo al continente asiático con más ilusión que nunca. Todos teníamos en mente la recompensa individual de una posible contratación, pero también éramos conscientes de que una buena actuación colectiva podría derivar en la apertura de una vía de colaboración con China que aportara soluciones a la difícil situación que actualmente soportan muchos de los profesionales del deporte español.



LA TIERRA DE LAS OPORTUNIDADES

Tras veintiséis horas de vuelo, con escala de tres horas en Dubai, llegamos a Shanghai. Durante los diez días de alojamiento en Wenling, una ciudad a cuatro horas de Shanghai, mi cerebro dibujó un mapa ideológico del país a partir de mis propias experiencias y vivencias puntuales, repleto de olores intensos, comidas picantes y saladas, ambientes húmedos y naturaleza imponente. Un croquis donde, pese a las reticencias iniciales, todos terminamos encontrando platos que nos encantaban y paisajes fascinantes.

China huele a desarrollo frenético, a cientos de colosales rascacielos en plena construcción, a éxodo rural hacia las ciudades, a un extraño caos circulatorio, a tabaco sin restricciones, a puestos callejeros y centros comerciales de atrayente singularidad. China sabe a pato laqueado, a verduras y frutas de una variedad inimaginable, a salsas rancias, agridulces y amargas, a animales exóticos, a agua templada, a anguila, a tortuga y a serpiente, a ostras de agua dulce, a panes de color verde, a fideos, sopas y, por supuesto, a arroz.

Se trata de un país que transmite seguridad al extranjero y a la mujer que pasea en solitario, y regala muestras del orgullo de unos ciudadanos obsesionados con su lema vital de “no perder la cara” (algo así como mantener la dignidad ante los demás en todo momento). También ofrece dosis bien calculadas del férreo control que el gobierno ejerce sobre todo cuanto acontece y permite recrearse ante el estudiado y promocional “skyline” de pujantes macrociudades como Shanghai.

En definitiva, China dibuja sobre el tapiz de su vasto territorio un halo sutil del que se desprende que cualquier persona encaja si permite que los demás encajen en él.



PARTIDOS FINALIZADOS, RESULTADO POR DETERMINAR

Mientras el país nos regalaba una pequeña muestra de su infinita amalgama de posibilidades, nosotros desarrollábamos la labor profesional que nos había llevado hasta allí. Jugamos tres partidos contra equipos de la Superliga china: el Hangzou Greentown, el Ghizou Rehne y el Shanghai Shenhua. El balance, dos victorias y un empate. Unos excelentes resultados que se vieron acompañados de un juego vistoso y ordenado, y de la sensación de que el nivel de la liga china puede equipararse al de los mejores equipos de Segunda División B o al de la zona media-baja de la Segunda División española.

A nivel personal, me voy con la sensación de haber rendido a muy buen nivel, al igual que el resto de la selección, filtrando y debilitando las llegadas de los rivales hasta nuestra defensa y desahogando de trabajo defensivo a la gente encargada de la creación en mediocampo.

Aunque los encuentros ya han finalizado, el resultado más importante para nosotros aún está por definirse. Allí la liga está a punto de finalizar y la pretemporada del próximo curso se iniciará en Diciembre. Hasta entonces deberemos esperar para conocer si, además de victorias y buen juego, conseguimos despertar el interés de algún club.



El hecho de que la Superliga china sea una de las que más dinero mueve actualmente, unido al limitado número de extranjeros que pueden jugar en ella, hace que las posibilidades no sean muy elevadas. Sin embargo, la gira ha tenido repercusión mediática en bastantes países y algunos equipos de Alemania, Azerbaiyán, Grecia o Polonia han mostrado interés por los componentes del equipo. Quién sabe si, picando a las puertas de Shanghai, las que finalmente se abren son las de Berlín, Bakú, Atenas o Varsovia. Cualquier destino es bueno para dar por cumplido el objetivo principal de esta increíble aventura.

Ahora queda la parte más complicada. Una vez más, es el momento de esperar pacientemente la llamada de alguno de los agentes internacionales confirmando la llegada de una oferta. Sin embargo, si esta no se produjese no me detendría a lamentarme ni a recrearme en la decepción. Cambiaría el rumbo del timón y seguiría trabajando con la satisfacción de saber que he hecho todo lo posible por alcanzar mi sueño. Sé que he realizado una interpretación magnífica justo cuando era necesaria, y soy consciente de que ni siquiera un rendimiento inmaculado garantiza el triunfo si en la carrera en la que compites también lo hacen miles de soñadores como tú. Sea cual sea el resultado, de China regreso ganador.



Raúl García Lozano

Socio AFE y Diplomado MBA Sport Management IESPORT
15 de Septiembre de 2012. REVISTA IESPORT.

INICIATIVAS DEL FÚTBOL ESPAÑOL FRENTE A LA CRISIS II: SESIONES AFE CHINA 2012.
Dentro del paquete de medidas que distintas instituciones relacionadas con el fútbol español están poniendo en práctica con el objetivo de desbloquear la actual situación de colapso que parece estar experimentando el modelo sobre el que se estructura nuestro balompié, nos detenemos en esta ocasión en una iniciativa realmente pionera y atrevida que, por su destino lejano y exótico, ha conseguido atraer el foco de atención de las principales cadenas informativas españolas: Las sesiones A.F.E. - China 2012.
La bonanza económica china y el interés de ciertos sectores del país asiático por desarrollar progresivamente una liga de fútbol profesional, capaz de competir en el futuro con las del continente europeo, han posibilitado un punto de encuentro excelente entre las necesidades derivadas del abrumador desarrollo chino y las actuales, no tan halagüeñas, de la ingente masa de futbolistas españoles que se han visto desplazados del mercado nacional por la drástica reducción de salarios experimentada en los últimos años.
Con estos ingredientes como punto de partida, el proyecto comenzó a tomar forma y, durante la primera quincena del mes de Septiembre de 2012, A.F.E. consiguió concertar una gira promocional para que una selección de veinte futbolistas nacionales, seleccionados entre más de ciento cincuenta candidatos, se desplaza a las ciudades de Wenling y Shangai para jugar una serie de partidos amistosos frente a equipos de la Superliga China, siempre bajo la atenta mirada de algunos de los máximos responsables chinos en lo referente a la entrada en el país de jugadores extranjeros. El objetivo: acercar el atractivo y cotizado escaparate del fútbol español a las puertas mismas de uno de los principales inversores a nivel mundial.

LA PLANIFICACIÓN FLEXIBLE DE UN EVENTO PIONERO: LA MEJOR OPCIÓN ANTE LA INCERTIDUMBRE.

Para dar forma a la iniciativa, la Asociación de Futbolistas Españoles, creó un grupo de trabajo específico destinado a planificar todas las variables y alternativas que debían ser observadas en un stage de esta magnitud. No sólo era cuestión de organizar el viaje y concertar tres o cuatro partidos, también había que definir la estrategia mediática a seguir para que el evento contará con una repercusión aceptable y un nivel de seguimiento elevado que posibilitara, a corto o medio plazo, la contratación de los deportistas seleccionados por alguna de las escuadras chinas de primera o segunda división.
El carácter innovador del proyecto, así como los numerosos interrogantes por resolver respecto a la manera de trabajar de los contactos que posibilitarían el desarrollo del mismo en tierras asiáticas, condicionó a la directiva de AFE en el momento de seleccionar un modelo de organización concreto. Si bien en las anteriores sesiones AFE realizadas hasta la fecha se había podido presentar un cronograma milimetrado de todas las actividades y horarios a observar por los expedicionarios, en esta ocasión se optó por un modelo mixto en el que se combinaría la planificación al detalle de todos aquellos elementos controlables a priori (material deportivo, equipamiento médico, gestión de las comunicaciones…) con una serie de protocolos de actuación, bastante abiertos, para afrontar con diligencia todas aquellas situaciones incontrolables que exigieran por parte de la dirección una toma de decisiones rápida y eficiente sobre el terreno (instalaciones deportivas disponibles para los entrenamientos, imprevistos en los traslados, alimentación, adaptación al jet lag…).
La ventaja de una organización de este tipo, así se entendió por parte de la directiva, es que permite reaccionar de manera fluida ante las más que previsibles complicaciones que se suelen presentar en aventuras empresariales con un grado de desconocimiento y falta de relación con el entorno tan elevado como esta. Para que esta premisa se cumpliera a la perfección y el caos no sobreviniera por el desbordamiento de los responsables ante decisiones que pudieran desbordarles, la Asociación de Futbolistas Españoles estructuró un equipo de profesionales especializados en un amplísimo abanico de labores y tareas relacionadas con el fútbol y la gestión empresarial y deportiva que iba a desarrollarse en China: médicos, abogados, técnicos, intérpretes, profesores de idiomas, utileros, administrativos… En total un equipo humano de más de quince personas que velaría en todo momento porque la única preocupación de los veinte futbolistas fuera la de rendir al máximo en cada uno de los encuentros programados en el tour.

LA AGENCIA DE REPRESENTACIÓN DE JUGADORES: EL NEXO DE UNIÓN IMPRESCINDIBLE PARA DOTAR DE SENTIDO A LA INICIATIVA.

La tremenda particularidad de la filosofía china respecto al fútbol y las peculiaridades casi infinitas de los procedimientos de filtrado para la contratación de jugadores extranjeros que imperan en el país del dragón hicieron que, desde un inicio, los dirigentes de AFE considerarán como primordial la contratación de unos agentes económicos y deportivos familiarizados con la realidad china.
En este sentido, se entabló una colaboración laboral entre el sindicato y una agencia de colocación de futbolistas española con base en Shangai para que esta última obtuviera los derechos de representación de los miembros de la selección y pudiera desarrollar el trabajo de negociación y búsqueda de equipos que se debía ejecutar con agilidad una vez finalizara la ronda de partidos concertada.
Dicha agencia fue la encargada de sufragar parte del coste total del proyecto, ya que entendió la propuesta como una oportunidad clara de obtener negocios beneficiosos para sus intereses. Además, gracias a su intermediación, el combinado fue contratado por la ciudad de Wenling para disputar en su estadio un partido a cambio de una suma de dinero vital para la viabilidad económica del programa empresarial planificado.
Tras la celebración de los encuentros promocionales, ante equipos de gran renombre en China como el Shangai Shenhua, el Hangzhou Greentown o el Guizhou Renhe, comenzó el trabajo de negociación y promoción de los futbolistas en los despachos de las entidades deportivas: los agentes contratados se encargarían de dinamizar las posibles relaciones laborales dentro del país asiático; por el contrario, algunos miembros de AFE designados para dicha misión, se centrarían en agilizar las posibles negociaciones que, de manera indirecta y aprovechando el impacto y la repercusión mediática del evento, pudieran surgir en países distintos o en alguna de las diferentes categorías del futbol español.
Cómo la liga China no comienza hasta Febrero, y la pretemporada hasta Noviembre, la evaluación presente de los resultados derivados de la puesta en marcha de este proyecto aún no cuenta con uno de los datos objetivos que con más claridad nos pueden dar un veredicto sobre el éxito o el fracaso del mismo: el porcentaje de futbolistas que han encontrado acomodo a raíz de la celebración de esta singular experiencia. El objetivo inicial, modesto por precaución y responsabilidad gestora, se concreta en la introducción de varios futbolistas en el mercado chino, con la vista puesta en que estas contrataciones realicen una buena campaña deportiva y su rendimiento satisfactorio sea el trampolín de lanzamiento para que en futuras ediciones de la gira se incremente la confianza de los dirigentes chinos respecto al producto español y el porcentaje de futbolistas españoles presentes en la superliga crezca de manera exponencial.

EVALUACIÓN A POSTERIORI: UN PRIMER ACERCAMIENTO AL ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO OBTENIDO POR SESIONES AFE CHINA 2012.

Aún sin contar con el importantísimo dato de la contratación de jugadores derivados de esta experiencia al que hemos aludido en el párrafo anterior, la dirección de AFE ha propuesto ya varias reuniones de trabajo enfocadas al análisis directo de los resultados del proyecto.
Tras impulsar, durante todo el stage, un continuo proceso de Feedback que generara información en el sentido Futbolistas – Directivos, el aterrizaje de vuelta en Barajas marcó el momento en el que todos esos datos debían enfrentarse y complementarse con los criterios evaluativos de los propios miembros del staff directivo de la expedición. Este rápido procesamiento de los datos obtenidos posibilitaría la elaboración de un informe “en caliente” que calibrara el sentir de los expedicionarios aún impregnados por las vivencias recientes que acababan de experimentar.
En esta valoración inicial, se establecieron como tremendamente positivos algunos aspectos como: la repercusión mediática, tanto nacional como internacional del evento; la puesta a punto física y de conjunto que una gira tan exigente otorgó a los futbolistas; el establecimiento de relaciones de trabajo con algunos de los actores más importantes del mercado futbolístico chino; la superación de tabúes y prejuicios respecto al modo de vida y costumbres Chinas que facilitarán la convivencia en futuras Sesiones Afe de carácter internacional; la imagen muy positiva en cuanto a competitividad y nivel futbolístico trasladada por el combinado de deportistas desplazado a la competición…
En el lado negativo, se entendieron como elementos a mejorar y corregir para el futuro: la organización de los traslados por el interior del país, la concreción a priori de las necesidades y exigencias específicas imprescindibles para desarrollar cada uno de los enfrentamientos deportivos en las mejores condiciones deportivas y de relevancia comunicativa, la planificación del descanso entre encuentros así como la organización de la alimentación deportiva adecuada para favorecer la recuperación y la preparación de la competición; el conocimiento preciso de la normativa futbolística del país así como la adecuación de las fechas del evento al calendario competitivo chino…
En resumen, un balance inicial más que positivo que deberá ser refrendado por las reuniones de carácter analítico que la AFE realice a medio y largo plazo para escanear desde diferentes puntos de vista temporales las repercusiones y resultados derivados del tour Shangai – Wenling.

EL FUTURO: SESIONES AFE INTERNACIONALES EN NUEVOS ENCLAVES Y REPETICIÓN DE LA EXPERIENCIA CHINA.

Sin dejar de lado el riguroso escrutinio de los resultados obtenidos en esta experiencia, AFE ya trabaja decididamente en el desarrollo de nuevas iniciativas que ayuden al futbolista español a encontrar su nuevo destino de trabajo lejos de nuestras fronteras.
Algunas ideas ya están bastante avanzadas, mientras que otras se encuentran aún en fase experimental o de elaboración del prototipo. Nombres de regiones pujantes económicamente y ávidas de nutrirse del exitoso mercado futbolístico español como Oriente Medio, Norteamérica o Europa se abren un hueco en las agendas de los directivos de Asociación como destinos probables para acoger futuras ediciones de Sesiones AFE. Eso sin olvidar el fuerte deseo que tiene el sindicato de poder organizar algún día en nuestro país el International FIFPro Tournament para jugadores sin equipo, con la intención de dotarle de una repercusión e importancia superior a la que actualmente se le atribuye.
La nueva situación laboral y económica del fútbol español está obligando a las instituciones a replantearse el modelo y las iniciativas que deben fomentarse para dar respuesta a las novedosas necesidades y retos presentes de un tiempo cercano a esta parte. La exportación de nuestros jugadores, una actividad absolutamente minoritaria hasta hace pocos años, se revela como una solución de urgencia muy importante en un momento en el que convergen, como nunca antes lo habían hecho, el atractivo de nuestro mercado futbolístico para los inversores internacionales y el deseo de cientos de deportistas por buscar un futuro mejor en países cuyo motor económico carbura actualmente a la perfección.
30 de Agosto de 2012. REVISTA IESPORT.

INICIATIVAS DEL FÚTBOL ESPAÑOL FRENTE A LA CRISIS I: EUROPEAN FIFPRO TOURNAMENT.
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La crisis económica que azota a la economía española desde el año 2007 se ha dejado sentir notablemente en la cantidad de recursos que se destinan al mundo del deporte, ya sea su origen público o privado. Las subvenciones y patrocinios, formas más habituales de colaboración por parte de los mecenas deportivos, constituyen una de las partidas contables más fáciles de suprimir en los presupuestos de cualquier empresa o administración que busque sanear su balance patrimonial. Este hecho, tan habitual en el presente de nuestro país, ha impactado de lleno en las arcas deportivas españolas, afectando especialmente a aquellos deportes en los que se gozaba de un estatus salarial que permitía a los deportistas dedicarse en exclusiva y profesionalmente a la práctica de tales disciplinas. Entre los damnificados, el fútbol nacional se lleva la palma con un panorama desolador, agudizado en el caso de las categorías más humildes, en el que casi trescientos futbolistas se encuentran actualmente en una encrucijada de difícil elección: retirarse y buscar un empleo diferente en el estado con la mayor tasa de paro de la Unión Europea, emigrar a ligas extranjeras o seguir en España aceptando las precarias condiciones del mercado local con la esperanza de que, más pronto que tarde, la situación mejore nuevamente.
Ya antes del estallido de la crisis, algunas entidades futbolísticas anticiparon una recesión brutal del modelo de negocio imperante en forma de aislados pero incesantes procesos concursales y de disolución que, desgraciadamente, se han convertido en pandemia con el derrumbe del boom inmobiliario. Clubes históricos de nuestro balompié se fagocitaron a si mismos prematuramente avisando de los males que se avecinaban para todos los que conformaban una infraestructura futbolística cobijada bajo el techo de oro de la bonanza del ladrillo y las televisiones pero cimentada sobre un lodazal de contabilidades engañosas, blanqueo de dinero y descapitalización de las entidades en favor del enriquecimiento de gestores “avispados” y, desafortunadamente, amparados por una legislación laxa que permitía el desfalco sistemático de los clubes de fútbol con un grado de impunidad realmente asombroso. El resultado de todo este cóctel explosivo: un reguero de empresas moribundas que luchan por sobrevivir a costa de una reducción presupuestaria y salarial que ha condenado a un elevadísimo porcentaje de profesionales a la difícil situación laboral descrita anteriormente. Y esto a pesar de la existencia, por convenio, de unos sueldos mínimos que velan por el respeto que deben tener los clubes hacia ese derecho fundamental de cualquier trabajador. Evidentemente, el cumplimiento de dicha norma brilla por su ausencia en un entorno en el que, quien no acepta las condiciones espartanas del mercado, se sabe condenado a la cola del INEM.
Con las causas y las consecuencias del problema bien definidas y localizadas, algunos agentes involucrados en el mundo del balón han comenzado a buscar soluciones probando suerte desde el desarrollo de iniciativas originales y diferentes a todo lo que se había puesto en práctica hasta la fecha, seguramente porque nunca se han precisado medidas de carácter tan urgente como las que hoy demanda el sector. En este sentido, las ideas y proyectos impulsados desde A.F.E., la asociación de futbolistas españoles, para recolocar a los futbolistas que se han visto excluidos del precario mercado de trabajo, sobresalen por su excelente acogida entre los deportistas y por la rápida obtención de resultados visibles en forma de concreción de fichajes por clubes tanto españoles como de ámbito internacional, a pesar de que aún se pueden considerar dichas experiencias en fase de expansión y mejora, y de que su capacidad actual para absorber la ingente cantidad de solicitudes de quienes aspiran a acceder a ellas en busca de una oportunidad laboral justa es limitada.
En las próximas líneas desgranamos la primera de estas iniciativas impulsadas desde A.F.E., un proyecto estructurado en torno a la idea central de la exportación del jugador español: uno de los productos más codiciados y demandados actualmente en el globalizado mundo del fútbol.
EUROPEAN FIFPRO TOURNAMENT: EL TORNEO QUE ABRE LAS PUERTAS DEL MERCADO INTERNACIONAL.
El veintiuno y veintidós de Julio de 2012 se celebró en Rijnsburg, Holanda, la VIII edición del European FIFPro Tournament para jugadores en situación de desempleo. La selección española, organizada y dirigida desde A.F.E., se presentaba por tercera vez a una competición cuyo principal aliciente se encuentra en la gran asistencia de ojeadores de equipos europeos que acuden con la intención de encontrar allí jugadores idóneos para cubrir las carencias que puedan presentar sus plantillas. En la reciente edición, el catálogo oficial de la organización recogía la presencia de más de cincuenta clubes de todas las categorías y entre ellos destacaba alguna entidad de primerísimo nivel como el Manchester City, reciente campeón de la Premier League inglesa.
La simple oportunidad de mostrarse en un escaparate tan excepcional, así como de “opositar” a una plaza en alguno de los países donde las condiciones económicas siguen permitiendo el desarrollo de una carrera profesional vinculada al fútbol, desembocaron en la inscripción de más de doscientos futbolistas para participar en un torneo donde, finalmente, el combinado español estuvo integrado por dieciocho efectivos. Para llevar a cabo una selección lo más justa y equitativa posible, A.F.E. instauró un comité de expertos en el fútbol español compuesto por nueve miembros de muy diferentes perfiles y procedencias. El objetivo era analizar cada caso con un conocimiento preciso y real de los aspirantes, y confeccionar el plantel más competitivo posible a partir de los currículos que habían sido recibidos en la página web de la asociación.
Una vez efectuada la elección, A.F.E. organizó una concentración de tres días en El Albir, muy cerca de Benidorm, para que el equipo fuera conociéndose poco a poco y pudiera competir con un nivel adecuado de conjunción. El trabajo se desarrolló bajo la atenta mirada de un cuadro técnico diseñado a imagen y semejanza de los que presenta cualquier club de la máxima categoría nacional incluyendo, además de entrenadores: preparadores físicos y fisioterapeutas, un nutricionista, un jefe de prensa, dos utilleros, un colaborador general y un director de organización. El objetivo: lograr llevar la mente del futbolista en paro a un entorno idéntico al que se encontraría en una plantilla profesional. Este método de trabajo, además, apartaba al deportista de la angustiosa situación de esperar constantemente una llamada de teléfono que no termina de llegar y le preparaba para competir con un nivel de ambición máxima en el torneo de Holanda.
Finalizado el stage preparatorio, el equipo se desplazo a Rijnsburg, donde la organización del evento (FIFPro Holanda) se encargó del acomodo y la alimentación de las seis selecciones participantes. Estos combinados se distribuyeron en dos grupos, de tres equipos cada uno, en los que sus componentes se enfrentaban bajo la modalidad de liguilla a un solo partido de sesenta minutos de duración. Los primeros clasificados de cada grupo (España y Holanda) se disputarían la final, los segundos (Francia y Eslovenia) el tercer y cuarto puesto, y los terceros (Portugal y Dinamarca) el quinto y sexto puesto, con el agravante de que el último clasificado no sería invitado a participar en la IX edición del campeonato (Portugal). España finalizó segunda tras perder por penaltis en la final y después de no haber encajado un solo gol en todo el torneo. Su buen juego fue reconocido ampliamente y, a los pocos días de la conclusión del evento, las asociaciones de varios países europeos solicitaron la totalidad de los currículos de sus jugadores para estudiar posibles ofertas a los mismos. Sin duda alguna, el mejor resultado posible para una iniciativa valiente, encaminada a canalizar la sobredemanda laboral española hacia mercados con una buena capacidad de absorción de la misma.
Lejos de limitarse única y exclusivamente a facilitar esta oportunidad a determinados futbolistas, la A.F.E., tras la celebración del FIFPro mantiene un estrecho contacto con los involucrados buscando un doble objetivo: por una parte, obtener un Feedback valiosísimo, a partir de la experiencia subjetiva de los propios protagonistas, con el que localizar las fortalezas y debilidades tanto del evento como del método de trabajo aplicado y, por otro lado, acompañar al futbolista en el difícil camino de la búsqueda de equipo, ayudándole directamente, a través de los contactos que muchos clubes mantienen con la asociación, e indirectamente, facilitando el acceso a contactos de importancia en las negociaciones o aportando recomendaciones sobre las cualidades profesionales de los mismos.
Dentro de los proyectos anti-crisis que la A.F.E. intenta desarrollar para facilitar la inserción laboral de sus afiliados, el EUROPEAN FIFPro TOURNAMENT se destaca, a la espera de la concreción cercana de nuevas iniciativas, como el más internacional de los mismos, con un claro enfoque hacia la exportación del producto nacional balompédico. Una exportación imprescindible para ir deshaciendo el “nudo gordiano” con el que la crisis está ahogando poco a poco el futuro de uno de los mejores semilleros futbolísticos del mundo, el español.
15 de Agosto de 2012 REVISTA IESPORT.

EL PERIODO ESTIVAL: ASPECTOS QUE EL FUTBOLISTA NO DEBE DESCUIDAR.
La actual distribución de los campeonatos de fútbol que se celebran en nuestro país, bien organizados por la R.F.E.F. y la L.F.P., bien por los diferentes entes federativos territoriales existentes, suelen desarrollarse entre los meses de Agosto y Mayo, lo cual deja un espacio vacacional, para la gran mayoría de los futbolistas, de unos dos meses de duración en los cuales se torna primordial la búsqueda de un equilibrio adecuado entre el descanso merecido tras una dura temporada y la tonificación y puesta a punto de un organismo que, en breve, retomará la actividad al máximo nivel. En las siguientes líneas ofreceremos una visión global de cuales son los aspectos que el futbolista debe mimar en sus vacaciones si quiere llegar en las mejores condiciones posibles a la pretemporada, evitando lesiones innecesarias y sobrecargas, muy habituales en aquellos que descuidan su preparación veraniega y se enfrentan repentinamente a entrenamientos de una exigencia física elevada.

RECUPERACIÓN FÍSICA Y MENTAL

Este es el gran objetivo de las vacaciones. Un lapso de tiempo idóneo para despejar la mente de las preocupaciones y tensiones asociadas a la competición recientemente finalizada y para posibilitar que el cuerpo del deportista alcance unos niveles de regeneración corporal (muscular, ósea, vitamínica...) imprescindibles para afrontar con garantías la extensa duración de la temporada venidera.
En este sentido, podemos considerar un error imperdonable el no destinar una semana o diez días, a poder ser en el inicio de las vacaciones, a la realización de actividades de ocio y descanso donde la nota predominante sea la total evasión de la práctica futbolística y los condicionantes que la rodean.

ALIMENTACIÓN

Uno de los puntos más críticos de la planificación veraniega es el que gira en torno a la nutrición del futbolista. Como principio de actuación debemos dejar claro que lo más idóneo es adaptar dicha alimentación, en el mes posterior a la finalización de la competición, a los parámetros de una persona normal que siga una dieta sana y completa. Es importante no cometer la equivocación de mantener el mismo régimen alimenticio que el futbolista sigue en competición, pues las necesidades de nutrientes y calorías que precisa el organismo difieren radicalmente de las adecuadas para este periodo de actividad reducida. Una vez transcurrido el primer mes de reposo (relativo), es recomendable ir retomando las pautas alimenticias de competición, adaptando la ingesta de alimentos al incremento que deberá experimentar progresivamente la actividad deportiva realizada por el futbolista durante el estío.
Como consejos generales: no abusar de las grasas, realizar cinco comidas diarias, incluir una dieta variada en la que no falten la fruta, las verduras y el pescado, mantener a raya la ingesta de alcohol y cuidar la hidratación corporal serán algunos de los recursos que ayudarán al futbolista a conservar unos niveles biológicos que se enmarquen dentro del intervalo considerado como razonable para arrancar una nueva competición con las pilas recargadas y unos bajos niveles de oxidación general.
Dentro de este apartado, para aquellos futbolistas que acostumbran a incorporar a su dieta suplementos alimenticios (hierro, germen de trigo, vitamina c...) es recomendable la realización de una pausa en dicha suplementación ya que, de este modo, se reactiva la capacidad que tiene nuestro organismo para extraer dichos nutrientes a partir de los alimentos y que suele aletargarse si estos le son proporcionados directamente. Además, el hígado, que es quien mas sufre con estas prácticas, agradecerá enormemente este receso.

ELASTICIDAD

Si hay una faceta que cualquier persona, y por supuesto también el futbolista en sus vacaciones, debería atender diariamente a lo largo de su vida, esta es la elasticidad. Preservar esta cualidad garantiza un plus en la calidad de vida de las personas. Ser elásticos implica una mayor resistencia a las lesiones musculares, retrasa el envejecimiento corporal y proporciona una gran calidad al desempeño de actividades físicas.
Es fundamental que el futbolista realice una o dos sesiones de estiramientos diarios, de unos diez minutos de duración cada una, en las que repase los grupos musculares de mayor importancia. Deben evitarse los estiramientos con rebote y la aparición de dolor prolongado durante los mismos pues, en ambos casos, se corre el riesgo de forzar al cuerpo más allá de sus límites provocando el efecto contrario al deseado y, en algunas ocasiones, favoreciendo la aparición de lesiones. También es importante recordar que el estiramiento, integrado en el entrenamiento, es más efectivo después de haber realizado parte de la actividad física, nunca antes de esta.

ADBOMINALES Y LUMBARES

Estos ejercicios son los compañeros de viaje de la elasticidad. Descuidar su puesta a punto trae consigo la debilitación del centro de gravedad del cuerpo, favoreciendo la aparición de gravísimas lesiones como la pubalgia y mermando enormemente la resistencia del futbolista a los intensos trabajos de resistencia, fuerza y velocidad que están por venir a la vuelta del periodo vacacional. Los abdominales son la estructura muscular que sujeta firmemente toda la periferia corporal, proporcionando al futbolista unos cimientos sólidos y preparados para la exigencia física. Los lumbares, por su parte, actúan de necesarios compensadores de los anteriores, evitando que la espalda sufra en demasía.
Es recomendable la realización de entre trescientos y quinientos abdominales diarios, trabajo que no lleva más de diez minutos. Deben trabajarse por igual los siguientes grupos musculares: abdominales superiores, medios, inferiores y laterales. Para los lumbares debe tomarse como referencia la siguiente proporción: un lumbar por cada cinco abdominales realizados.

RESISTENCIA

Hasta hace poco más de una década, la resistencia solía ocupar casi el setenta por ciento de los programas de pretemporada de los futbolistas. Incluso, en algunos casos, era el único ejercicio que estos realizaban en su período estival. Los increíbles avances llevados a cabo en el campo del análisis de las diferentes disciplinas deportivas, y de las capacidades a desarrollar para obtener un mayor rendimiento en cada una de ellas, han demostrado que, en el caso del fútbol, esto era un error importante. Aunque trabajar esta faceta sigue siendo vital, hoy sabemos que el fútbol no es un deporte de “resistencia pura”; de hecho, las cualidades que marcan la diferencia en el balompié moderno son la velocidad pura, la resistencia a la velocidad y la fuerza junto a su derivada la potencia.
Por tanto, el futbolista debe evitar centrarse en exclusiva, en sus vacaciones veraniegas, en trabajar este factor de rendimiento pero sin olvidar que, en especial el primer mes, su incorporación a la preparación física es esencial. Aproximadamente el cuarenta por ciento de los entrenamientos iniciales deben contener algún trabajo de resistencia pura. Su principal aportación al futbolista será la de otorgarle una base física y pulmonar suficiente para desarrollar adecuadamente el resto de elementos que le permitirán destacarse respecto a sus rivales.
Si los abdominales centralizaban la totalidad del cuerpo en torno al centro de gravedad del ombligo, la resistencia actúa de modo similar incrementando las prestaciones de la fuerza, la potencia y la velocidad: ser rápido está bien, pero si además se puede ser rápido muchas veces seguidas sin fatigarse el rendimiento del futbolista se multiplica.

VELOCIDAD

Trabajar esta cualidad en verano es crucial y, además, no lleva mucho tiempo. Al contrario que la resistencia, que se puede mejorar constantemente, la velocidad sólo se puede mantener y el futbolista deberá intentar retrasar, en la medida de lo posible, el decaimiento que esta experimentará con el paso de los años. Es muy importante, por tanto, que el futbolista realice ejercicios de transferencia a la velocidad después de trabajar la resistencia, la fuerza y la potencia, buscando con ello dos objetivos principales en verano: mejorar las prestaciones de las demás cualidades que se pueden asociar a ella y evitar la pérdida másiva de las fibras musculares encargadas de ejecutar la actividad física a la velocidad adecuada. Si cada dos sesiones, aproximadamente, se trabajan entre dieciséis y veinticuatro salidas de velocidad (a reacción, transferencias…) el futbolista estará cumpliendo con el guion previsto para una adecuada preparación veraniega.

FUERZA Y POTENCIA

Cómo el principal objetivo del futbolista en el estío es recuperar unos adecuados niveles físico – mentales, estas dos cualidades, que son las que mas desgastan el organismo, deben ser trabajadas a modo de mantenimiento, nunca de manera intensiva durante las vacaciones. Una o dos sesiones suaves de gimnasio a la semana serán más que suficientes para tonificar la musculatura y tenerla lista para la próxima temporada.
Si se desea, se puede aprovechar este periodo de tiempo para fortalecer algo más el tren superior del futbolista, poniendo especial atención a los ejercicios de estiramientos y prevención que posibiliten que esta mejoría sea asimilada por el organismo sin provocar desequilibrios que pudieran traducirse en problemas futuros (lumbalgias…).

PSICOLOGÍA

El futbolista, como es evidente, no debe revisar y cuidar simplemente su aspecto físico para llegar en óptimas condiciones a la nueva temporada. El plano psicológico también debe trabajarse, en especial si la temporada que acaba de finalizar no ha sido todo lo buena que se esperaba o ha estado repleta de lesiones.
Una buena técnica para reforzar el estado psicológico y encarar el inicio del nuevo ciclo con la mente despejada y libre de vicios que se puedan haber adquirido en el pasado consiste en dedicar algunos minutos al día a recordar las buenas sensaciones y momentos de éxito que se puedan extraer de la trayectoria personal del futbolista. Una vez que estos aspectos positivos se hayan identificado se recuperarán asiduamente y se analizarán los factores que posibilitaron su consecución, dejando de lado las malas experiencias o los aspectos negativos que hayan podido lastrar el rendimiento. A través de esta herramienta el deportista podrá hacer frente a los nuevos desafíos que se le presenten desde un punto de partida de optimismo, aspecto mucho más recomendable que hacerlo desde las dudas y la desconfianza derivados de un pasado cercano no muy exitoso.

En resumen, el verano de un futbolista debe ser un espacio de tiempo de disfrute, recuperación y recarga de energías en el que debe encontrarse el equilibrio entre el ocio y la tonificación del organismo del deportista pensando en la temporada que se avecina. Una primera semana de descanso absoluto precederá a seis o siete semanas de trabajo de acondicionamiento en el que la intensidad se irá incrementando progresivamente y donde se deben combinar, adecuadamente racionados, y complementados por una alimentación sana, los trabajos de resistencia, velocidad, elasticidad, abdominales y lumbares, fuerza, potencia y acondicionamiento mental. Entrenamientos de entre una hora y una hora y media diarias, descansando un día o dos por semana, serán más que suficientes para llegar a la pretemporada en un estado óptimo de preparación.
30 de Julio de 2012. REVISTA IESPORT.

LA SELECCIÓN ESPAÑOLA DE FÚTBOL: UN EJEMPLO DE MOTIVACIÓN A LARGO PLAZO. (II)
Aunque “La Roja” se ha caracterizado siempre por una estructura donde el conjunto ha primado por encima de cualquier ego individual, no se nos puede escapar que, dentro de ese extraordinario y extenso grupo, conviven individuos con historias personales y roles de participación muy diferentes entre sí. Mientras algunos de ellos (Iniesta, Casillas, Xavi…) han gozado de la titularidad y la atención de los focos a lo largo de las tres competiciones alcanzadas de manera consecutiva, otros (Silva, Cazorla…) han tenido que convivir por igual con momentos de mayor y menor protagonismo. Incluso ha habido componentes (Reina, Valdés…) que no han disputado ni un solo minuto oficial a lo largo de este largo período de tiempo. ¿Cómo han podido todos ellos equilibrar sus niveles de automotivación desde posiciones tan diversas en favor del objetivo común? ¿Por qué, en una selección plagada de estrellas, no ha existido en tanto tiempo ni una sola lucha por el poder individual y la relevancia mediática? La respuesta a estas preguntas se haya en uno de los datos que aportamos en la primera parte de este artículo: la clave del éxito en las técnicas de automotivación reside en la habilidad para encontrar una combinación adaptada a cada grupo o individuo, no en aplicarlas todas indiscriminadamente. Y en esta faceta, al igual que hicieron a nivel de conjunto, los jugadores españoles han vuelto a demostrar sus dotes de campeones con cada elección singular de un mix de herramientas de gestión de la motivación que se ha revelado como excelente en la totalidad de los discípulos dirigidos por Vicente del Bosque.

TÉCNICAS DE AUTOMOTIVACIÓN INDIVIDUAL A LARGO PLAZO: UN VALOR AÑADIDO QUE CADA ELEMENTO APORTA AL EQUIPO.

De manera similar a cómo desgranamos la aplicación grupal de algunas de las técnicas de mayor éxito en la gestión motivacional largoplacista, pasamos a enumerar una lista con nuevas herramientas vinculadas a la aplicación que determinados efectivos del combinado futbolístico nacional han puesto en práctica para evitar la relajación motivacional inherente al ser humano a medida que avanza el tiempo. Esta vinculación nos ayudará a darnos cuenta del enorme valor añadido que, individualmente, cada futbolista de la selección ha aportado al producto final que es “La Roja”. La enorme solidez motivacional de cada una de las mentes que han compuesto este grupo humano durante casi diez años ha forjado una buena parte del carácter inquebrantable que, con el tiempo, ha terminado por asociarse a este irrepetible combinado de deportistas.

1 - Tomarse los errores del pasado como aprendizaje para el futuro.

Haciendo un poco de memoria, todos podemos recordar a múltiples deportistas que, con un talento indudable, se han quedado estancados por culpa de un error puntual que les ha marcado de por vida, socavando su motivación hasta límites insospechados. Si estos deportistas hubieran tomado ese error puntual como una experiencia enriquecedora, como una enseñanza para superar futuras adversidades, en lugar de como un muro infranqueable, a buen seguro su talento y su rendimiento se habrían visto reforzados considerablemente. A nivel individual, el mejor ejemplo de esta capacidad de aprendizaje dentro de la selección española de fútbol nos lo ha regalado Sergio Ramos, al enfrentarse, tan sólo dos meses después de fallar el penalti que eliminó al Real Madrid de la Liga de Campeones y que le convirtió en el centro de las bromas de todo el país, a una nueva tanda de penaltis trascendental asumiendo la responsabilidad de lanzar uno de ellos y, para mayor deleite de quienes valoraron en ese momento su valentía y capacidad de superación, marcándolo al estilo “Panenka”, sin duda alguna el tipo de penalti que más expone al ridículo a quien lo falla. Por unos instantes, justo antes de chutar, a toda España se le encogió el corazón… a toda menos a la persona que supo encontrar la motivación en los errores del pasado y cambió el cartel de villano por el de héroe en apenas unas décimas de segundo.

2 - Tener una visión realista del entorno laboral.

Esta herramienta de automotivación resulta de una utilidad asombrosa a la hora de fijar nuestros objetivos individuales y de sentirnos a gusto con nuestra aportación a la labor grupal, por escasa que esta pueda parecer. El caso de Reina y de Víctor Valdés es un referente de su aplicación. Ambos porteros han evitado crearse falsas expectativas y han llevado a cabo una acertadísima visualización de su situación dentro de la selección: durante estos diez años han comprendido que les ha tocado convivir con uno de los mejores porteros de todos los tiempos, Iker Casillas, con quién posiblemente podrían competir a nivel de facultades pero que, desde su incorporación al equipo nacional, ha demostrado un don especial para aparecer en los momentos cruciales. Como la llegada de Iker fue anterior a la de los otros dos excelentes arqueros, ambos asumieron su papel de suplentes desde la perspectiva mas correcta posible para el óptimo rendimiento del colectivo: le pondrían cada entrenamiento las cosas tremendamente difíciles a su compañero, evitando que este se relajará y posibilitando que mantuviera su extraordinario nivel, le apoyarían en su candidatura a mejor portero del mundo y serían los primeros en abrazarle y felicitarle tras la consecución de cada éxito porque, al fin y al cabo, eran plenamente conscientes de que su aportación a la consecución de los títulos había sido la máxima que les permitía el contexto situacional del equipo.
Llevar a cabo una radiografía inicial del entorno empresarial y laboral con el que debemos convivir nos ayuda a fijar con mayor acierto los objetivos a los que podemos aspirar, evitando la desmotivación futura asociada al intento de alcanzar metas imposibles o descabelladas.

3 - Tener paciencia.

Cualquier persona, no sólo deportista, que quiera triunfar a largo plazo debe tener paciencia. Podríamos decir que esta cualidad es el pegamento que adhiere la motivación a nuestro espíritu, no permitiendo que sus niveles decaigan en momentos de dificultad gracias a la perspectiva subjetiva que se crea en el individuo paciente de que los resultados llegarán si se mantiene la constancia, el método de trabajo y la ilusión. ¿Quien le iba a decir a David Silva que, llamado a ser uno de los jugadores claves del mundial de Sudáfrica, un mal primer partido frente a Chile le condenaría al ostracismo en esa cita y debería esperar hasta la reciente Eurocopa de Polonia y Ucrania para tener un papel determinante en la consecución del título? Otros muchos jugadores de su nivel, en situaciones similares, habrían optado por enfrentarse al seleccionador tras relegarle a la suplencia y se expondrían a una crisis de motivación realmente importante; sin embargo él, convencido de su extraordinaria valía, persevero en su juego, creció como futbolista en su club y aprovechó al máximo su momento con la nueva oportunidad que le brindó la Eurocopa de 2012.

4 - Divertirse.

Esta es, posiblemente, la mejor manera de mantener la motivación en cualquier plazo de tiempo que nos fijemos. La motivación es la hermana indisoluble de la diversión. Cuando nos divertimos damos lo mejor de nosotros mismos, obtenemos la recompensa en el camino y no en la meta y, para colmo de beneficios, la motivación se alimenta recurrentemente del simple deseo que surge por que no finalice aquello que nos divierte. Las declaraciones de Xavi Hernández nada mas acabar la final del último europeo en las que afirmaba que “nos hemos divertido como nunca” corroboran el carácter esencial de este aspecto en nuestro rendimiento a largo plazo. Si en algún momento de este largo recorrido los jugadores hubieran comenzado a aburrirse de su actividad, a buen seguro se habría frenado en seco la inercia ganadora que les ha encumbrado como una de las mejores selecciones de fútbol de la historia.
Aprovechar las enseñanzas de los errores pasados, tener una visión realista del entorno, ser pacientes, divertirse… múltiples son las herramientas en las que podemos apoyarnos de manera individual para evitar las temidas crisis de automotivación que pueden poner en jaque nuestras mejores rachas de rendimiento, tanto laboral como personal. El objetivo final de todas ellas, llevado al máximo nivel de consecución por parte de los futbolistas de nuestra selección nacional de fútbol, es el de dotar a la persona de un armazón anímico capaz de repeler con eficiencia cualquiera de los múltiples obstáculos que se nos presentan a diario en el camino hacia el éxito. Si cada una de esas pequeñas corazas individuales es lo suficientemente consistente, cuando estas se agregan para formar un colectivo, el resultado final es tan sólido que puede incluso devenir en la superación de límites nunca antes flanqueados. Sólo tenemos que observar lo conseguido estos últimos tiempos por nuestros futbolistas, un equipo de prodigios en el terreno de la automotivación personal puesta al servicio del interés general.
15 de Julio de 2012. REVISTA IESPORT.

LA SELECCIÓN ESPAÑOLA DE FÚTBOL: UN EJEMPLO DE MOTIVACIÓN A LARGO PLAZO. (I)
La reciente consecución de la Copa de Europa por parte de la selección española de fútbol, que ha venido a coronar un inmaculado camino de éxitos por parte de este equipo de leyenda, ha puesto de nuevo en el debate deportivo nacional una interrogante que a no pocos analistas, técnicos, jugadores, científicos o aficionados les ha pasado por la mente en estos últimos tiempos: ¿cómo es posible mantener la ambición, la ilusión y el hambre de éxitos de manera constante durante tantos años? Detrás de la respuesta a esta pregunta subyace una de las claves de los logros de este fantástico combinado y, prácticamente, de los de cualquier estrella grupal o individual que haya sido capaz de pasar a la historia por marcar una larga época de triunfos continuados en su disciplina deportiva: sus miembros son unos excepcionales gestores de la motivación a largo plazo.
A nivel emocional, la motivación constituye el combustible necesario para que el motor de la ilusión y la concentración hacia una tarea funcione correctamente en períodos prolongados de tiempo. Desgraciadamente, nuestro organismo y nuestra estructura cerebral vienen configurados para presentar síntomas de fatiga y desinterés por aquello que desarrollamos asiduamente. Por el contrario, la motivación se genera de manera espontánea cuando alguien afronta una nueva actividad en su vida, cuando encara un reto por primera vez. La curiosidad innata a las personas se encarga de ello. Esta “tara de fábrica” que presentamos los seres humanos no implica que no seamos capaces de mantener la eficiencia en los desempeños a largo plazo, pero sí que nos obliga a entrenar y preparar, adecuada y diariamente, nuestra capacidad de automotivación, es decir, la habilidad para generar, en situaciones de desgaste emocional, el estímulo necesario para que nuestra psique siga manteniendo al máximo los niveles de entusiasmo y atracción por aquello que en un principio nos produjo una visión muy positiva de la realidad circundante pero que el paso del tiempo puede haber transformado en algo radicalmente opuesto, incluso consiguiendo que una perspectiva optimista inicial vire a negativa.
Muchos deportistas de talento incuestionable no han sido capaces de superar la llegada de la inevitable crisis motivacional asociada al paso del tiempo y, tras unos pocos años de triunfos, a pesar de encontrarse en su momento óptimo de rendimiento físico y técnico, se han visto apartados del éxito por no haber encontrado un método apropiado de automotivación personal.
El cansancio, los obstáculos, la satisfacción de nuestros anhelos y un sinfín de condicionantes más convierten la tarea de mantener viva la llama de la motivación a largo plazo en el reto más importante que debe afrontar cualquier deportista que aspire a dejar su impronta personal a través de los años. Para ello, existen numerosas técnicas y herramientas que ayudan a reajustar los niveles de motivación del deportista, algunas más sencillas que otras de llevar a cabo. La clave no está en aplicarlas todas sino en dar con un conjunto equilibrado que se adapte a las características singulares de cada deportista e incidir en ellas con perseverancia. En este sentido, las declaraciones, comportamientos y actitudes de los componentes de la selección española de fútbol a lo largo de este longevo período de tiempo vinculado al triunfo ininterrumpido nos dan algunas pistas de como ellos han administrado la utilización de algunas de estas técnicas para superar con éxito los momentos de dificultad y agobio a los que se han visto sometidos durante su particular trayecto hacia la leyenda.
Pensar que Xavi, Silva, Casillas, Iniesta y compañía son inmunes al desfallecimiento mental y a la pérdida de interés hacia los quehaceres rutinarios, por muy atractivos y únicos que estos puedan parecer vistos desde fuera, supone otorgarles capacidades impropias de los seres humanos, cayendo en un error mayúsculo que puede impedir el acceso a los elementos reales que sustentan su epopeya. Una de las grandezas de este grupo reside precisamente en haber superado sus límites a partir de la total aceptación de los mismos, por tanto, un correcto análisis de los instrumentos que han utilizado para lograrlo a nivel motivacional, y no una vinculación de dichos éxitos a su carácter casi divino, será quién nos pueda ayudar a entender un poco más la fortaleza y la confianza que destilan sus miembros en la actualidad, y nos aporte información tremendamente útil de como debemos encarar en nuestras vidas las situaciones más hostiles y dificultosas.

TÉCNICAS DE AUTOMOTIVACIÓN COLECTIVA: EL ARMA SECRETA DE "LA ROJA":

A continuación se exponen algunas de las herramientas más eficaces para lograr la permanencia de la motivación en los colectivos vinculadas a como “La Roja” en conjunto las ha aplicado en beneficio propio:

1. PARTICIPACIÓN DE PERSONAS QUE SE APOYAN CONJUNTAMENTE:

por encima de cualquier otra consideración, los efectivos de la selección española de fútbol han comprendido que un grupo fuertemente cohesionado permite cubrir más fácilmente las carencias que cada uno de sus miembros pueda desarrollar individualmente. El hecho de sentirse apoyado en momentos de dificultad, y de poder ayudar a quienes están bajos en un momento puntual, incrementa la confianza y la motivación personal exponencialmente. Además, una labor conjunta y coordinada permite llegar mucho más lejos de lo que lo haríamos trabajando individualmente. La identificación con esta idea de que “la colectividad prima sobre todo lo demás” es tan fuerte en la selección que no es de extrañar el que hayan empezado a surgir voces autorizadas en el mundo del fútbol que reclamen la concesión del ”Balón de Oro”, un premio de carácter netamente individual, a todo el combinado nacional.

2. ABSTRAERSE DE LO NEGATIVO Y BUSCAR LA PROPIA SUERTE:

a nadie se le escapa que la historia del fútbol español a nivel de selecciones nunca había sido excesivamente brillante hasta la época actual: las maldiciones de las eliminaciones reiteradas en cuartos de final de las grandes competiciones, las bestias negras para nuestros combinados en forma de italianos, alemanes… eran unas constantes fortísimas que había establecido un muro psicológico que parecía infranqueable. Cuando esta selección actual comenzó a tomar forma, se introdujo un elemento diferenciador respecto a lo que se había hecho tradicionalmente: se optó por un estilo de toque y técnica exquisita en el que la altura tradicional de los futbolistas de alto nivel se sustituyera por deportistas con un centro de gravedad inferior y una calidad individual excepcional. Hoy en día este fútbol del “tiki taka” nos parece incuestionable pero en aquellos inicios fue una apuesta arriesgadísima y a contracorriente de todo lo establecido. España supo buscar su propia suerte aislándose de la crisis crónica vinculada tradicionalmente al combinado futbolístico nacional y hoy, el ser portadores de una idea revolucionaria y exitosa, supone una carga de motivación extraordinaria para todos y cada uno de los componentes que creyeron en ese proyecto diferente e innovador.

3. PRIORIZAR LOS OBJETIVOS Y TAREAS:

Uno de los elementos más comunes que desemboca en el fracaso de los deportistas a largo plazo es el no saber estructurar adecuadamente la cadencia y la escala de los objetivos a conseguir. Algunos deportistas de gran talento quieren ser inmediatamente campeones del mundo sin haber conquistado siquiera torneos de índole menor. Si analizamos, a grandes rasgos, el discurrir de nuestra selección de fútbol en los últimos años, veremos que la planificación de las fases previas a la consecución del reciente triplete consecutivo ha sido respetada al máximo: primero se marcaron el objetivo cortoplacista de asentar su estilo de juego y encontrar a los jugadores más aptos para desarrollarlo; después fueron, decididos y convencidos de su buen fútbol, a por los “cocos” de los cuartos de final, las tandas de penaltis y los combinados italianos y alemanes; finalmente, encararon la misión de colocar en el pecho de España la estrella que acredita a las grandes selecciones campeonas del mundo y, como colofón, se propusieron llegar más lejos que nadie hasta el momento: tres competiciones internacionales ganadas de forma consecutivas. El secreto para no desfallecer: irse motivando de menos a más, encontrar el refuerzo necesario para acometer grandes hazañas en la consecución de pequeñas metas intermedias. En este sentido, limitarse a “hacer lo que se puede hacer aquí y ahora” se ha revelado como una técnica de gran eficacia a la hora de evitar el desbordamiento y el agobio asociado a la realización de grandes proyectos.

4. PENSAR EN LOS BENEFICIOS:

este grupo de futbolistas, técnicos y personal logístico ha sabido hacer frente al reto colosal del triple entorchado consecutivo apoyándose constantemente en la visualización de la recompensa que le esperaba al otro lado de las dificultades. Si uno repasa el archivo de declaraciones de cualquiera de los jugadores o técnicos, encontrará un sinfín de referencias similares a “vamos a hacer historia”. Por muy grandes que sean los problemas a encarar, si el premio merece la pena y supera a estas en dimensión, nunca debemos perder de vista ese objetivo hacia el que nos dirigimos pues nos ayudará a relativizar los inconvenientes y a motivarnos con la simple toma de conciencia del beneficio que nos aguarda.

Sin duda alguna, uno de los grandes aciertos de nuestra selección nacional de fútbol ha sido el de saber apuntalar su ingente talento para este deporte con instrumentos de refuerzo que han posibilitado el mantenimiento continuado de los niveles de motivación necesarios para sostener la eficiencia en el rendimiento a lo largo de los años. En este primer artículo hemos analizado las herramientas de carácter más colectivo, en el siguiente desganaremos las técnicas de índole personal que han utilizado algunos de los jugadores para activar adecuadamente su automotivación.
30 DE Junio de 2012. REVISTA IESPORT.

LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES: UN ELEMENTO IMPRESCINDIBLE EN EL CRECIMIENTO DEL CLUB DEPORTIVO.
El diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define “Delegar”, referido a una persona, como “dar la jurisdicción que tiene por su dignidad u oficio a otra, para que haga sus veces o para conferirle su representación”. Atendiendo a esta referencia de global aceptación, en tanto que proviene de una institución de intachable prestigio, observamos que, a priori, se trata de un acto aparentemente sencillo consistente en el trasvase de ciertas competencias, cuya responsabilidad recae en un individuo concreto, desde el citado sujeto hacia otro u otros que asumirán el desempeño de las mismas en sustitución y/o representación del responsable originario.
Sin embargo, toda esta simplicidad que parece querer desprenderse de la definición oficial que aporta la R.A.E. va cargándose de elementos que le confieren una tremenda complejidad a medida que la teoría se transforma en aplicación práctica, máxime si esta se plasma en la delegación específica de funciones en el ámbito deportivo empresarial, donde esta labor se antoja vital e insustituible en el proceso de crecimiento y desarrollo de los clubes deportivos: cualquier entidad, por pequeñas que sean su estructura y aspiraciones, deberá planificar, ejecutar y revisar periódicamente un minucioso programa de delegación de funciones. Un programa bien definido e implementado en esta materia dotará al club del engranaje necesario para abordar los nuevos retos que se haya marcado. Por el contrario, un programa de delegación mal gestionado supondrá una traba continua para el avance de la organización, generándole múltiples problemas de incompatibilidades funcionales, superposición en la realización de tareas, recelos entre miembros del equipo, falta de retroalimentación… inconvenientes que, a la postre, podrían llegar a desembocar en la aparición de diferentes niveles de caos y estancamiento en el funcionamiento de los clubes.


“PROGRAMA DE DELEGACIÓN DE FUNCIONES": Elementos esenciales.

A la hora de desarrollar y obtener un Programa de Delegación de Funciones que resulte provechoso para el club, lo primero que debe constatar su ejecutiva es la presencia de los cuatro elementos esenciales que lo hacen viable:

1- EXISTENCIA DE FUNCIONES Y TAREAS DELEGABLES:

este elemento es el que le confiere a todo el proceso de delegación de funciones su carácter indisociable respecto del crecimiento de cualquier entidad. Evidentemente, una entidad que no quiera crecer ya tendrá distribuidas sus actividades entre sus recursos humanos. Sólo aparecerán nuevos cometidos delegables en aquellos organismos en proceso de desarrollo. Aquí debemos puntualizar un caso particular que podría suscitar dudas: cuando un club deportivo no incrementa su número de actividades pero delega las existentes entre nuevos recursos humanos, o las redistribuye entre los ya presentes, también debe considerarse en fase de crecimiento pues dicha acción tiene por finalidad incrementar sus niveles de eficiencia en el desempeño. Y la eficiencia le permitirá, a la postre, llegar más lejos, esto es, crecer.
Tenemos que tener en cuenta que casi cualquier tarea es delegable, no obstante, el club también deberá considerar la existencia de ciertas labores que se prestan más fácilmente a la delegación: trabajos rutinarios, cometidos indicados para su asunción por personal especializado en ellos, tareas que conlleven cierto aprendizaje en su mismo desarrollo, trabajos de escasa importancia para los superiores y que tengan cierto carácter de urgencia…

2- PRESENCIA DE UN “LIDER MOTIVADOR”:

la persona que debe dirigir a la entidad deportiva a la consecución de sus metas, asumiendo la responsabilidad respecto de la actuación de sus colaboradores, tiene que identificarse con una filosofía de trabajo en equipo cuya máxima se resume en el siguiente axioma: “Ellos son capaces de hacerlo solos”. Dicho paradigma sintetiza el grado de confianza que debe ser capaz de depositar el empresario en sus subordinados, y no todos los directivos de clubes deportivos se hallan en este nivel en la actualidad. De hecho, uno de los principales problemas que merman el crecimiento de los clubes deportivos más modestos es la presencia de un “Lider Absorbente” que se guía por un principio totalmente opuesto al necesario para desarrollar un programa de delegación de funciones que les permita desarrollarse: “sólo yo soy capaz de hacerlo”. Entre estos dos extremos de filosofía empresarial por parte de los líderes de los clubes deportivos existe toda una amalgama de posibilidades que desprenden mayores o menores niveles de confianza en los recursos humanos por parte de los mandatarios. Para que un Programa de Delegación de Funciones de los frutos esperados, la postura del “jefe” debe establecerse lo mas cercana posible a la descrita aquí en primer lugar. En caso contrario, antes de acometer la tarea de la delegación, el club deberá centrarse en resolver el grave problema de índole estructural que supone un “Lider Absorbente”, ya que este considera que nada puede ejecutarse adecuadamente sin su presencia directa y, de este modo, establece unas limitaciones nítidas al desarrollo de su empresa: allí donde no llegue él, tampoco llegara jamás la organización.

3- PRESENCIA EN LA ORGANIZACIÓN DE PERSONAL MOTIVADO Y FORMADO:

los recursos humanos que reúnan conjuntamente ambas características serán los adecuados para asumir la autoridad sobre las tareas delegadas. La motivación por sí sola puede encontrarse en la práctica con el problema de la cualificación para desempeñar determinados trabajos. Así mismo, una capacitación profesional para afrontar una tarea no tendrá ningún valor si quien la posea no tiene interés en ejecutarla provechosamente. Querer y poder son las dos caras de una misma moneda, la de la delegación eficaz.
Si bien siempre deberá de buscarse una asignación de tareas en la que los cometidos recaigan sobre los más aptos en cada momento, es igualmente importante para la eficiencia futura del club que los directivos de los mismos tomen dichas decisiones respetando el porcentaje de atención necesaria que cada uno de sus recursos humanos merece. Si en cada nueva adjudicación de tareas siempre existe un grupo de trabajadores que se ven excluidos de la atribución final, se puede estar creando una bolsa de malestar y conflictividad laboral que podría tener consecuencias negativas en el futuro de la entidad. Esto debe evitarse a toda costa desde los clubes con la evaluación constante de sus futuras necesidades en paralelo a la formación específica de sus recursos humanos. Cuando se detecten individuos potencialmente susceptibles de quedar excluidos en el proceso de crecimiento del club, será sobre ellos sobre los que los directivos deberán de centrar los mayores esfuerzos formativos para paliar la situación descrita anteriormente, permitiendo mantener el delicado equilibrio existente entre el crecimiento eficiente y la satisfacción y el reconocimiento de la labor de todos los recursos humanos que integran la empresa.

4- DESARROLLO DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN FORMAL DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS:

Igual que en cualquier otro programa destinado a la gestión empresarial, la aplicación de un Programa de Delegación de Funciones no podría considerarse completada adecuadamente si esta no cuenta con un sistema de retroalimentación capaz de informar a la directiva de los resultados obtenidos por los subordinados en quienes se han delegado las diferentes tareas. Que el líder confíe en la actuación de sus colaboradores no supone que deba olvidarse de las tareas delegadas sino todo lo contrario: el hecho de que sean los superiores los que respondan en gran parte por los efectos que puedan derivarse de estas actuaciones les obliga a supervisar, corregir y mejorar el desempeño de los recursos humanos en las tareas cuya ejecución les ha sido cedida. El más interesado en obtener buenos resultados a partir de las tareas delegadas será el propio “jefe” pues, además de constituir estos el germen adecuado para la supervivencia de la empresa en el largo plazo y ser la mejor garantía de que su seguridad jurídica no se va a ver afectada por el proceder de sus colaboradores, en muchos casos es más que probable que él mismo deba dar cuenta de dichos resultados ante superiores de mayor nivel dentro de la empresa que le exigirán su mejoría continua.
Las funciones de productividad, las comparativas temporales de unidades vendidas o servicios prestados por los recursos humanos, los análisis escrupulosos de las quejas presentadas por la clientela… son herramientas de gran utilidad para enmarcar de manera correcta todo el proceso que conlleva la implantación de un Programa de Delegación de Funciones que aspire a evolucionar y adaptarse a los requerimientos que el futuro demandará al club deportivo.



EL PROCESO DE DELEGACIÓN DE FUNCIONES:

La implantación del Programa de Delegación de Funciones debe realizarse de manera progresiva, evitando la aplicación de cambios excesivamente bruscos que puedan desestabilizar el funcionamiento de un club cuyos recursos humanos no sean capaces de asimilarlos correctamente por un mal cálculo, desde la directiva, del número de nuevas actividades introducidas simultáneamente o del incremento puntual en los volúmenes de una actividad determinada. La clave del éxito residirá aquí en la capacidad de los directivos del club para incorporar las sucesivas fases de este complejo proceso de manera integradora, de forma que la absorción, por parte de los trabajadores, de las nuevas pautas de actuación respecto al desempeño de las tareas en el seno de la entidad se realice de modo natural y respetuoso con el entorno interno de la organización.
De manera esquemática podemos definir las siguientes FASES DE IMPLANTACIÓN DEL PROGRAMA DE DELEGACIÓN DE FUNCIONES:

1- DETERMINACIÓN Y ESTIPULACIÓN INEQUÍVOCA DE LOS ASPECTOS DELEGADOS:

Los directivos del club deportivo deberán elaborar un documento escrito que recoja minuciosamente, no sólo las tareas que serán delegadas y los trabajadores que las desempeñarán, sino también el grado de autoridad derivado de cada delegación concreta y, en su caso, los límites de responsabilidad que asumen los citados trabajadores, por voluntad propia voluntad y de común acuerdo con el empresario. En este sentido, aunque lo normal es que se delegue únicamente la autoridad sobre una labor y que la responsabilidad nunca sea motivo de delegación, existen ciertas tareas en las que resulta apropiado establecer unos límites al respaldo del superior respecto de la actuación de sus colaboradores. Estaríamos ante un ámbito de aplicación poco usual en el terreno de los clubes deportivos (es más propio de empresas en las que la observación de protocolos de seguridad en la actuación de los empleados es más necesaria) pero que puede ser interesante considerar, a modo de ejemplo, en el plano de ciertas actuaciones contables o en la utilización desordenada de los recursos de la entidad deportiva por parte de los colaboradores del empresario.

2 – DELEGCIÓN DE FUNCIONES NO NUCLEARES DEL NEGOCIO:

esta fase supondría un primer nivel de aplicación práctica de la delegación de funciones. Se trataría de ceder en primera instancia aquellas tareas que restan al empresario un tiempo vital que podría dedicar a funciones más relevantes y provechosas para la entidad. En este apartado podríamos encuadrar ciertas tareas administrativas rutinarias, la gestión del material deportivo de los equipos, la programación de los viajes… entre otras muchas actividades.

3 – DELEGACIÓN DE FUNCIONES NUCLEARES DEL NEGOCIO:

una vez superada la fase anterior, el siguiente paso debe incorporar la cesión de actividades de mayor relevancia para la entidad como pueden ser la gestión de un campus de verano o la búsqueda de patrocinadores que aporten dinero durante la temporada. Para que esta fase tenga éxito y el club pueda crecer sólidamente, los directivos deben remarcar constantemente su apoyo al proceso de delegación de funciones, haciendo especial hincapié en el respaldo absoluto con que cuenta la actuación de sus empleados. El grado de confianza existente entre los miembros del club determinará en gran medida la superación o el fracaso de la entidad al afrontar esta etapa del proceso.
También es importante, especialmente en esta fase pero también en las restantes, que el equipo directivo recuerde de manera periódica los objetivos concretos que se ha fijado el club, a fin de lograr una mayor identificación y motivación de los recursos humanos en relación a los mismos.

4- FORMACIÓN CONSTANTE DE LOS RECURSOS HUMANOS:

como ya comentamos en un apartado anterior, la empresa debe detectar constantemente las necesidades formativas que se desprenderán de las nuevas tareas a implantar y delegar dentro de su proceso natural de crecimiento. Una vez detectadas, se cotejarán con la formación específica que ya posean de sus recursos humanos y, en el caso de ser necesario por revelarse carencias en los mismos, se procederá a facilitar a los trabajadores la formación adecuada para que puedan contribuir de manera eficiente en dicho proceso.

5- EVALUACIÓN, CORRECCIÓN Y MEJORA DEL PROCESO:

periódicamente, el club deberá revisar los resultados obtenidos en las tareas que han sido objeto de delegación y los comparará con los resultados esperados y presupuestados al inicio del ejercicio. En función de las desviaciones detectadas entre unos y otros, se habilitarán las medidas correctoras oportunas que permitan mejorar la ejecución futura del programa. Es este el momento oportuno también para felicitar en público o por escrito a aquellos trabajadores que hayan realizado una buena labor. El líder debe ser consciente de que las cosas bien hechas, si son reconocidas, tienden a ser repetidas en el futuro, y estas acciones puestas en práctica en el momento oportuno redundarán sin duda en un mayor compromiso y eficiencia por parte de los sujetos gratificados Con esta fase final, y también cíclica, consideramos completadas las etapas necesarias para implementar correctamente un Programa de Delegación de Funciones en la vida diaria de un club deportivo actual.

BENEFICIOS DE LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES PARA EL CLUB DEPORTIVO:

En síntesis de todo lo anteriormente expuesto, señalaremos a continuación algunos de los principales beneficios que se desprenden para los clubes deportivos de la implantación de un Programa de Delegación de Funciones:

- Permite a las entidades llegar más lejos y ser más eficientes en comparación con aquellas organizaciones que no practican la delegación de funciones como parte de su funcionamiento habitual.

- Incrementa la productividad de las entidades al permitir delegar las tareas en función de las especializaciones concretas de sus recursos humanos.

- Incrementa la confianza de los recursos humanos en sus capacidades, así como su compromiso para con la organización que cree y responde por él.

- Refuerza los vínculos de colaboración entre los superiores y sus colaboradores o subordinados.

- Evita las sobrecargas de trabajo de las entidades que no aplican la delegación de funciones y que pueden pagar su mala praxis en forma de enfermedades, aparición de estrés o problemas para desconectar del trabajo que merman notablemente la eficiencia de las organizaciones.

- Permite a los miembros más relevantes de los clubes centrarse en aquellas tareas de vital importancia para el futuro de la entidad, y que suelen coincidir con aquellas para las que los directivos si que son realmente indispensables. Otorga a los líderes el preciado “tiempo de calidad”.

- Ayuda a resolver los problemas e imprevistos de manera ágil y eficaz al evitarse el requisito de petición de permiso al superior a la hora de operar dentro del ámbito de las atribuciones concretas de cada empleado.

- Permite comprobar realmente la el grado de eficiencia de una entidad deportiva. Este dato sólo se puede obtener de manera totalmente objetiva en ausencia del empresario o jefe.

Sin duda alguna, los clubes y entidades deportivas deben comprender que la delegación de funciones, además de imprescindible para su crecimiento, se articula como una herramienta de trabajo tremendamente útil a la hora de alcanzar los objetivos marcados. Su mejor argumento reside en la potenciación y el refuerzo que supone su aplicación para el trabajo en equipo de cualquier organización. Si aplicamos el aceite adecuado al motor de nuestra entidad deportiva, el resultado más probable es que no sólo correremos más que nuestros rivales sino que, además, lo haremos con mayor consistencia y estabilidad a la hora de encarar el futuro.